Goldsucherprinzip – Schritt 3: Ziele setzen – Orientierung geben

Ein guter Goldsucher hat ein klares Ziel: Er will dort, wo die Bedingungen es hergeben, möglichst viel Gold finden. Er kennt das Terrain, liest die Zeichen der Natur, wählt seinen Claim mit Bedacht – und bleibt fokussiert. Denn er weiß: Wer sich verzettelt, sucht oft an der falschen Stelle. 

Auch gute Führung beginnt mit einem klaren Ziel. Es geht nicht darum, irgendetwas zu erreichen – sondern das Richtige. Erfolgreiche Führungskräfte wissen, worauf es ankommt. Sie identifizieren die entscheidenden Erfolgsfaktoren und richten ihr Handeln und das ihres Teams konsequent danach aus. 

In beiden Fällen geht es um dasselbe Prinzip: Sich nicht vom Überfluss an Möglichkeiten oder vom Lärm negativer Umstände ablenken zu lassen, sondern sich auf das Wesentliche zu konzentrieren – und genau dort Kraft, Aufmerksamkeit und Ressourcen zu investieren. 

Ohne Ziel keine Richtung – ohne Richtung keine Führung 

Stellen Sie sich einen Goldsucher vor, der loszieht, ohne zu wissen, wohin. Ohne Karte, ohne Zielgebiet, ohne eine Idee, woran man erkennt, dass sich das Suchen lohnt. Er würde tagelang durchs Gelände irren, Löcher in beliebige Ufer graben und am Ende frustriert aufgeben – wie so viele Tausende damals beim Goldrausch 1897 in Kanada. 
 
Genauso ergeht es Teams ohne klare Ziele. Denn Führung ohne Ziel ist kein Führen, sondern höchstens Verwalten. 

Ziele geben Richtung, Sinn und Orientierung – im Großen wie im Kleinen. Nur: Ein Ziel wirkt nur dann, wenn es auch als persönliches Ziel erlebt wird. 
Und das geschieht nicht automatisch durch eine gute Formulierung oder weil es im Jahresgespräch mit dem Mitarbeitenden besprochen wurde. Ziele müssen wirksam sein, indem sie emotional attraktiv sind. 

Keine Lust auf fremde Ziele 

Nach über 30 Jahren Führungserfahrung darf ich Ihnen etwas gestehen: Ziele, die nicht meine waren – oder die ich mir nicht wirklich zu eigen machen konnte – haben mich nie wirklich interessiert. 
Sie landeten meist auf dem inneren Stapel mit der Aufschrift: „Erledigt sich durch Liegenlassen.“ - und das hat sogar in den allermeisten Fällen ziemlich gut geklappt. 

Ich kann es wirklich niemandem verübeln, wenn er sich um Aufgaben herumdrückt, die ihm nichts bedeuten. 
Warum Energie und wertvolle Lebenszeit auf ein Ziel verschwenden, das leer, blass oder fremdbestimmt erscheint? 

Führung beginnt genau hier: mit Zielen, die über bloße Kennzahlen hinausgehen. 

Wirksame Ziele wecken den inneren Antrieb – sie wirken anziehend, weil sie als sinnstiftend erlebt werden, nicht weil sie kontrolliert werden. Ihre Kraft entsteht durch persönliche Bedeutung, nicht durch äußeren Druck.

SMART beginnt und endet mit dem „A“ in der Mitte 

Die bekannte SMART-Formel für Zielvereinbarungen (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert) wird in unzähligen Seminaren gelehrt – und doch nach meiner Beobachtung in der Praxis selten gelebt. 

Gerade das „A“ – Attraktivität – wird häufig missverstanden und damit übergangen. 
 
Denn attraktiv ist ein Ziel nicht, weil der Chef es gut findet. Es ist attraktiv, wenn der Mensch, der es umsetzen soll, darin einen persönlichen Sinn erkennt. Auch ich habe als junger Abteilungsleiter jahrelang Ziele für meine Mitarbeitenden gesetzt, die mir persönlich hochattraktiv vorkamen - nur eben nicht immer auch den Betroffenen, die mehr betroffen schienen, als dass sie beteiligt wurden. 

Bei den Anglern kursiert eine alte Weisheit: 

„Der Köder muss dem Fisch schmecken – nicht dem Angler.“ 

Wenn das Ziel nicht „andockt“, bleibt es leer. Der Mitarbeitende schnuppert vielleicht daran – aber beißt nicht an. Oder kaut lustlos – ohne Biss, ohne Elan und Freude. 
Was am Jahresende folgt, ist das typische Mitarbeitergespräch: Viele Gründe und Verständnis auf beiden Seiten – aber trotzdem wurde das Ziel nicht erreicht. 

Doch der Schaden dieser immer noch weit verbreiteten Vorgehensweise geht tiefer: Der Mitarbeitende lernt, dass man Ziele nicht ernst nehmen muss - UND dass die oder der Vorgesetzte zu faulen Kompromissen bereit ist. Aus Führung wird dann Gefälligkeit. So verlieren Mitarbeitende und Team schließlich Richtung und Orientierung. Jeder macht, was er will, keiner was er soll, aber alle machen mit. 

Attraktive Ziele sind wie Goldadern – sie ziehen Menschen an 

Wer einmal erlebt hat, wie viel Kraft in einem persönlich stimmigen Ziel liegt, wird nie wieder einfach nur „Aufträge“ verteilen. Denn mit einem gut emotional verankerten Ziel braucht es kaum noch Kontrolle – die Motivation trägt von selbst und der Führungsaufwand verringert sich auf ein Minimum. 
Unattraktive Ziele dagegen kosten gleich doppelt Kraft: In der widerwilligen Umsetzung – und in der ständig notwendigen Nachverfolgung. 

Gute Führung mit attraktiven Zielen erkennt man deshalb daran, dass sie entspannt wirkt. Denn wo ein inneres Ja da ist, braucht es weniger äußeren Druck.  

Aber wie finde ich heraus, was meine Mitarbeitenden wirklich motiviert? 
Nicht jeder spricht offen darüber, was ihn begeistert – viele können es selbst nicht genau benennen. Umso mehr stellt sich für Führungskräfte die Frage: Erlauben meine übergeordneten Ziele überhaupt sinnvolle, motivierende Unterziele für meine Mitarbeitenden? 

Im täglichen Trubel der Leistungsgesellschaft sind wir oft nicht gewohnt, so zu denken: 
Was ist mir persönlich wichtig? Was motiviert mich wirklich? Was treibt mich an? 
Und genauso wenig stellen wir uns diese Fragen stellvertretend für andere. Doch genau hierauf basiert die Wirksamkeit von Führung: beim Erkennen individueller Antriebskräfte – bei sich selbst und bei anderen. 

Hier hilft uns die Motivationstheorie von David C. McClelland (1917–1998), amerikanischer Psychologe und Motivforscher. 
Er identifizierte drei zentrale Motive, die Menschen in unterschiedlicher Ausprägung antreiben: 

1. Leistungsmotiv – als die Freude daran, Herausforderungen zu meistern, besser zu werden, sich mit Aufgaben zu identifizieren.
2. Machtmotiv – ist das Bedürfnis, Einfluss zu nehmen, etwas zu bewirken, Verantwortung zu tragen.
3. Anschlussmotiv – ist der Wunsch nach Zugehörigkeit, gute Beziehungen, Wertschätzung im Miteinander.

Diese Motive wirken meist unbewusst – und sind dennoch außerordentlich handlungswirksam. 
Umso mehr ein Ziel das persönliche Motiv trifft, umso mehr wird es als sinnvoll und lohnend erlebt. Ziele, die daran vorbeigehen, wirken oft nur lästig oder werden sogar abgelehnt. 

Ein Ziel, viele Deutungen – je nach Motivstruktur 

Stellen Sie sich vor, eine Mitarbeiterin bekommt das Ziel: „Entwickeln Sie ein neues Onboarding-Konzept für neue Kolleginnen und Kollegen.“ 
Was macht dieses Ziel für diese Mitarbeiterin attraktiv? Es hängt eben genau von ihrer inneren motivatorischen Prägung ab: 

• Für einen leistungsmotivierten Menschen ist es die Chance, etwas Neues zu schaffen, zu gestalten und persönliche Bestleistungen zu erbringen.
• Für einen machtmotivierten Menschen hingegen ist es unter anderem die Möglichkeit, Prozesse zu beeinflussen, Standards zu setzen und andere anzuleiten.
• Für einen anschlussmotivierten Menschen wiederum ist die Idee anziehend, neuen Kolleginnen und Kollegen den Einstieg zu erleichtern und so ein gutes Klima zu schaffen.

Das Ziel ist dasselbe – aber der Zugang ist ein anderer. 
Führung heißt in diesem Fall: Das Ziel so zu kommunizieren, dass es zum Motiv des Gegenübers passt. 
Nicht manipulativ – sondern respektvoll und wirksam. 
Ziele richtig zu formulieren und zu kommunizieren heißt, die innere Sprache meines Mitarbeitenden nicht nur zu kennen und zu verstehen, sondern auch sprechen zu können. 
 
Dazu meinte einmal ein Teilnehmer in einem meiner Seminare zu mir: 
„Ich bin halt so, wie ich bin. Ich sprech, wie mir der Schnabel gewachsen ist, ohne mich zu verstellen. Ich will schließlich authentisch bleiben.“ 

Ich antwortete: 
„Stell dir vor, du sitzt in einem kleinen Bistro in Paris, hast richtig Hunger – und bestellst mit deinem besten Londoner Straßenslang auf Englisch ein Baguette. Ganz überzeugt davon, dass du ganz authentisch du selbst bist und damit ungeheuer sympathisch. 
Was meinst du, wie der Kellner reagiert?“ 

Ein anderer Teilnehmer vermutete: 
„Mit einem charmanten Lächeln? Und völliger Ahnungslosigkeit? Vielleicht bringt er dir ein Glas Wasser. Vielleicht gar nichts. Aber eins ist Pariser Bistros sicher: Das Baguette bleibt in der Küche.“ 

Ich sah beide an und stellte die entscheidende Frage: 
„Und wer hat dann das Problem? Der Kellner – oder du?“ 

Authentisch sein bedeutet nicht, stur auf der eigenen Ausdrucksweise zu bestehen. Es bedeutet, sich so auszudrücken, dass es beim Gegenüber auch ankommt. 
Wer führen will, muss nicht alles übersetzen – aber er sollte verstanden werden wollen. 

Nehmen wir ein Beispiel aus der Unternehmenspraxis: 
 
Ein neuer Prozess soll im Unternehmen eingeführt werden. Die offizielle Zielvorgabe lautet nüchtern: 

„Implementieren Sie das neue Verfahren bis Oktober.“ 

Klingt klar. Aber löst das Ziel auch etwas aus? Eine typische innere Reaktion könnte lauten: 

„Na gut … mal sehen, ob ich’s bis dahin irgendwie hinkriege.“ 

Schon gescheitert: “... mal sehen, …” ist der kleine Bruder von “wahrscheinlich nicht”. 
Was fehlt? Die Resonanz. Denn, wie schon angemerkt, nicht jede Formulierung kommt bei jedem Menschen gleich an. Hier zeigen sich die Motivtypen nach McClelland in der Praxis: 

Attraktiv für Leistungsmotivierte

Ziel: „Optimiere das Verfahren mit deinen eigenen Ideen, um die Effizienz spürbar zu steigern. Schaffst du das bis Oktober?“ 

Resonanz: „Perfekt – hier kann ich zeigen, was ich kann. Mein Anspruch, mein Zeitrahmen. Ich bin dabei.“ 

Attraktiv für Machtmotivierte

Ziel: „Übernimm die Führung bei der Einführung des Standardprozesses – in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung.“ 

Resonanz: „Endlich kann ich Einfluss nehmen, gestalten, lenken – ohne jedes Detail selbst zu machen.“ 

Attraktiv für Anschlussmotivierte

Ziel: „Gestalte den neuen Ablauf so, dass neue Kolleginnen und Kollegen sich gut zurechtfinden und sich schnell ins Team integriert fühlen.“ 

Resonanz: „Ich weiß genau, wie es neuen Leuten geht – das wird richtig gut für unser Miteinander und das Teamklima.“ 

Dieses einfache Beispiel mag etwas plakativ wirken – doch es zeigt eindrücklich, wie ein und dasselbe Ziel kann ganz unterschiedliche Resonanz erzeugt, je nachdem, worauf es konkret ausgerichtet und formuliert ist – und auf welche inneren Motive es trifft. 

Oder anders gesagt: 

Ein Ziel, das klingt wie eine Pflicht, wird zur Aufgabe. 
Ein Ziel, das andockt, wird zur Gelegenheit. 

Motive sind innere Goldnuggets 

Viele Führungskräfte versuchen, Ziele dadurch attraktiv zu gestalten, indem sie äußere Anreize setzen: ein Bonus, eine Beförderung, ein Firmenwagen oder irgendein Versprechen. 
Doch die größten Ressourcen liegen im Inneren. In den persönlichen Motiven, den Emotionen und in dem, was Menschen wirklich antreibt. 

Das Goldsucher-Prinzip hält uns dazu an, genauer hinzuschauen: 
Wo liegen die Goldadern im Inneren meiner Mitarbeitenden? Was treibt sie wirklich an? Und was bedeutet Erfolg für sie? 

Ziele, die auf diese inneren Motive abgestimmt sind, entfalten eine ganz andere Kraft. Sie erzeugen Sog statt Druck. Identifikation statt Kontrolle. 
Und sie stärken nicht nur die Performance – sondern immer auch die Beziehung zwischen Führungskraft und Team. 

Fazit: Gute Ziele sind keine Pflicht – sie heben Potenziale 

Führung bedeutet eben nicht, Aufgaben zu verteilen - wie so häufig ganz selbstverständlich angenommen. 
Führung bedeutet, Richtung zu geben, die Resonanz erzeugt. 

Ziele, die aus dem inneren Antrieb heraus gesetzt oder verstanden werden, haben eine ganz andere Qualität. Sie verbinden, sie fokussieren, sie setzen Energie frei - und sie erleichtern Führung, weil Menschen, die wissen, wofür sie etwas tun, es mit mehr Hingabe tun. 

Wie auch Goldsucher, die wissen, worauf sie hoffen. Die nicht planlos graben – sondern gezielt. 

Für sie gilt: Am richtigen Ort – mit dem richtigen Fokus und einem attraktiven Ziel – ist jede Anstrengung sinnvoll.