Thema des Monats

Alles eine Sache der Haltung? Agilität im Jahr 2018

Ein neues Jahr schafft stets Raum für eine frische Sicht auf die Dinge und bietet die Chance, Gedanken in neue Bahnen zu lenken. Unternehmen, die sich die Frage stellen, wie sie auf die Megatrends der Personalentwicklung reagieren können, stoßen heute immer wieder auf das Stichwort Agilität. Fast könnte man sagen: Agiles Agieren ist notwendig geworden, um die Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten. Dabei muss sich Agilität im Unternehmen individuell entwickeln – Agilität ist keine Methode, kein Managementsystem, kein Tool. Sie ist vielmehr eine Haltung, die Konsequenzen in alle Unternehmensbereiche mit sich bringt. Aber wie erreichen Organisationen das gewünschte Outcome gegenüber Wettbewerbern und – auch das ein wichtiger Aspekt – wieso sollten die Arbeitnehmer mitziehen? Um diesen Fragen auf den Grund zu gehen, beschäftigen wir uns in der ersten Ausgabe unseres Newsletters im Jahr 2018 mit den Voraussetzungen für agile Führung und ihren Vorteilen und Chancen für Unternehmen und Mitarbeiter.

Agilität im heutigen Verständnis

Der Begriff der Agilität existiert seit fast 70 Jahren, aber gewinnt in der heutigen Zeit immer mehr an Aktualität: Gründe hierfür sind nicht nur die fortschreitende Digitalisierung und ein dynamisches Berufsumfeld, sondern auch Arbeitnehmer, die sich ihrer Expertise immer bewusster werden und nach Weiterentwicklung und Förderung, nicht Autorität, verlangen. Entstanden ist das Konzept in den 1950er-Jahren und ist in der Systemtheorie von Organisationen verankert. Der Soziologe Talcott Parsons entwickelte das AGIL-Schema. Dieses beschreibt vier Funktionen, die zum Überleben eines Systems gegeben sein müssen:

1. Adaption: die Fähigkeit, sich anzupassen
2. Goal Attainment: die Fähigkeit, Ziele zu definieren und zu verfolgen
3. Integration: die Fähigkeit, Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern
4. Latency: die Fähigkeit, Strukturen und Werte aufrechtzuerhalten

Heute beinhaltet der Begriff der Agilität verschiedene zentrale Aspekte, etwa Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit, Geschwindigkeit und Haltung. Dank ihnen gelingt es Unternehmen auf die Herausforderungen der VUCA-Welt zu reagieren, die ein dynamisches Umfeld bedingt. Besonders der Aspekt der Haltung gewinnt bei der Transformation hin zur Agilität an Bedeutung: Es reicht nicht aus, agile Techniken und Methoden einzuführen, vielmehr muss ein Kulturwandel miteinhergehen, der den Weg für neue Vorgehensweisen ebnet und den Wandel kontinuierlich festigt.

Transformation auf zwei Ebenen

Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, auf globale Trends, wie die Digitalisierung, die Globalisierung, einen erhöhten und rasanteren Informationsaustausch sowie die veränderten Ansprüche der Arbeitnehmer und Kunden reagieren zu müssen. Entscheidet die Geschäftsführung daher, künftig nach Agilitätsprinzipien handeln zu wollen, muss sie die Transformation sowohl auf struktureller als auch personeller Ebene anstreben: Denn eine Organisation kann nur dann den Agilitätsprinzipien entsprechen, wenn ihre Mitglieder sie verinnerlicht haben. Dies bedeutet, dass ein Mindset-Switch stattfinden muss, da Agilität Werte, Prinzipien und Praktiken verlangt, die einen Kulturwandel bedingen. So steht vor dem gewünschten Output der Bruch mit alten hierarchischen Prozessen und strengen Abläufen, um die beweglichen, lebhaften und flinken agilen Strukturen zu schaffen.

Teams als Schlüssel zum Erfolg

Das betrifft sowohl die Führungsebene als auch die Mitarbeiter: Zentraler Bestandteil agiler Organisationen sind Teams und Teamprozesse. Führungskräfte werden mit dem Wunsch ihrer Mitarbeiter nach Selbstbestimmung, Förderung und Feedback konfrontiert. Dies schlägt sich in agilen Organisationen in der Art nieder, dass die Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln und ihre Arbeitsaufträge gemeinsam gestalten – auch über Abteilungsgrenzen hinaus und flexibel. Die Führungskraft gibt die Rahmenbedingungen vor und fördert die Stärken der Mitarbeiter zielgerichtet. Im Umkehrschluss müssen auch Führungskräfte zu Selbsterkenntnis fähig sein und als Coaches und Mentoren agieren, die Konflikte managen sowie gleichzeitig motivieren können. Als Teil eines Teams verstehen sie Teamprozesse und -psychologie und können ihre Führungsmentalität danach ausrichten. Vorteile für die Mitarbeiter gehen damit einher: Agilität ändert den Umgang mit Fehlern, indem sie das Scheitern des Einzelnen zugunsten Team(miss)erfolgen abschafft und zu einem neuen Selbstverständnis anregt, das Meinungsäußerung und Eigenverantwortung fördert. Gleichzeitig wachsen Schnelligkeit und Flexibilität, indem die Arbeitnehmer sich innerhalb ihrer Projekte schnell anpassen können. Außerdem steigen Offenheit und Transparenz bezüglich Strukturen und Prozessen, die Ziele und Entscheidungen betreffen. Zusätzlich gewinnt das Unternehmen an Attraktivität als moderner Arbeitgeber und Experten fühlen sich ausreichend gefördert. Auch auf Seite der Kunden gibt es Veränderungen: Diese werden aktiver eingebunden; der Kundenbedarf ist das steuernde Element, nicht mehr ausschließlich das Produkt und seine Fähigkeiten. Grundsätzlich sollte an dieser Stelle betont werden, dass im Kern die Proaktivität steht, die kontinuierlichen Wandel und Initiative wünscht und fördert. Agile Unternehmen sind in höchstem Maße anpassungsfähig, was ihren immer komplexer werdenden Projekten und den gleichzeitig veränderten Ansprüchen ihrer Mitarbeiter zugutekommt. Letzten Endes steigt dadurch auch die Wettbewerbsfähigkeit, da Raum für Innovationen gegeben wird und das Unternehmen seiner Konkurrenz einen Schritt voraus sein kann, sowohl was seine Produkte als auch seinen Experten-Pool betrifft.

Fazit

In der Summe bedingt Agilität also vor allem ein verändertes Führungsverständnis, indem Führungskräfte beispielsweise die eigene Fehlbarkeit eingestehen. Gleichzeitig erweitert sich ihr Wissen über die eigenen Stärken und die ihres Teams, mit dem sie Teamprozesse, Entwicklungsgespräche oder Konflikte managen und ihre Mitarbeiter motivieren können. Dass eine solche Transformation nicht von heute auf morgen stattfinden kann, liegt auf der Hand. Daher sollten stets strukturelle Maßnahmen übergeordnet sein, auf die die Personalschulung und das Einführen agiler Methoden bauen können. Trainings, wie sie kopfarbeit. anbietet, beschäftigen sich unter anderem mit Gruppenpsychologie, Kommunikations- und Konfliktthemen und richten sich sowohl an Führungskräfte als auch Mitarbeiter. Geht die Transformation Hand in Hand mit dem Kulturwandel und fühlen sich die Betroffenen durch die Struktur ihres Arbeitsumfelds in ihrer veränderten Rolle unterstützt, schafft Agilität den Nährboden für das zukunftsorientierte Unternehmen.

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